Що таке гнучкий бюджет

Гнучкий бюджет це оперативні плани, в яких закладається можливість корегування декількох ключових показників впродовж поточного періоду (в більшості випадків складається не менше трьох різних бюджетів).

Генеральний бюджет, який містить у собі весь перелік періодичних бюджетів (річні, квартальні, місячні, декадні) в більшості випадків прописується для фіксованих прогнозованих чи нормативних рівнів виробництва.

Для виконання задач по контролю, перед проведенням аналізу відхилення фактичних даних від планових, необхідно відкоригувати показники планові до фактичного рівня.

Для цих цілей створюють гнучкі або бюджети, якими можна забезпечити прогнозні дані на різних рівнях виробництва товару, що відштовхуються від фактичних даних. Гнучкими бюджетами чітко окреслюється зв’язок між статичним бюджетом і фактично отриманим результатом.

Реальність показує, що фактичну діяльність підприємства практично неможливо точно прогнозувати і завжди буде присутнє деяке відхилення від запланованих показників. З цього зрозуміло, що неможливо контролювати витрати компанії тільки через порівняння фактичних результатів з запланованими параметрами. Наявність постійної динаміки і невизначеності ринкової ситуації потребують розгляду декількох можливих версій формування попиту і обсягів виробництва продукції. Для цього розробляють декілька бюджетів, які називають гнучкими.

Через використання аналітичних процедур відбувається формування інформації, з допомогою якої оцінюється діяльність підрозділів і управлінців, покращення норм і нормативів, обґрунтування рішень з коригування поточного бюджету і формування бюджету наступного періоду.

З цього можна зробити висновок, що гнучкі оперативні плани використовуються при необхідності:

  • забезпечення прогнозної інформації відповідно до різних рівнів ділової активності компанії в діапазоні релевантності (в межах звичайного рівня діяльності);
  • забезпечення порівняльності даних у випадку, коли порівнюються фактичні витрати з витратами, що заплановані і подальшої аналітики отриманих в результаті порівняння відхилень;
  • більш активної оцінки діяльності підрозділів і управлінців центрів відповідальності по контролю за виконанням оперативного плану.

Виконання цих задач забезпечується гнучкими плановими і аналітичними бюджетами.

Метод гнучких оперативних планів

Він набув широкого розповсюдження в плануванні компаній в економічно розвинутих країн Заходу, насамперед в Сполучених Штатах. З допомогою цієї методики стає можливим розробка окремих бюджетів на різних рівнях завантаження виробничих потужностей і зайнятості робочих місць.

Гнучкі бюджети можуть формуватися в якості змінних бюджетів. Гнучкі змінні бюджети ділять витрати на змінні і постійні. Змінні можна коригувати відповідно до об’ємів виробництва, а постійні залишаються в початковому стані.

В зв’язку з цим, готуючи звіти про виконання бюджету центру витрат необхідно класифікувати витрати на змінні і постійні. Якщо реальний рівень господарювання в компанії вищий від запланованого, то змінні витрати стануть більшими ніж бюджетні, через зміну рівня господарювання. Існують два методи розробки гнучких бюджетів: бюджети з інтервалами та графічні методи.

Бюджети з інтервалами

Вони являються сукупністю декількох бюджетів, які розраховані для різної завантаженості виробничих потужностей, до прикладу: 60, 80. 110%.

Якщо рівень завантаження лежить в проміжку між значеннями для яких написані бюджети, то за основу береться оперативний план, значення якого знаходиться ближче до реального показника і відповідним чином коригується.

Правда, варто сказати, що метод бюджетів з інтервалами  достатньо трудоємкий. До прикладу, якщо такий бюджет складається з декількох окремих бюджетів структурних підрозділів компанії, а кожен з них, в свою чергу, містить більше десяти статей непрямих витрат, то таких бюджетів можуть бути сотні.

Графічні методи оперативного плану

Через неможливість проведення великої кількості розрахунків  великі промислові підприємства використовують графічні методи розрахунку гнучких бюджетів. На графіку гнучкого бюджету витрат по осі «Х» відкладений рівень ділової активності компанії, а по осі «У»  – витрати. З допомогою графічного методу стає можливим легке контролювання виконання бюджету, оскільки для любого реального рівня ділової активності на графічній кривій можна знайти відповідну планову величину плану.

Що таке метод гнучких аналітичних бюджетів

Гнучкі оперативні плани можуть бути використані в аналізі реально досягнутих результатів для здійснення контролю над виконанням планових задач і оцінки відхилень.

Буде неправильним здійснювати порівняння реальних витрат при одному рівні ділової активності з запланованими витратами відносно іншого рівня ділової активності. Необхідне коригування планових показників і перерахунок їх відносно реального об’єму виробництва, чого можна досягти через гнучке бюджетування.

Оцінка відхилень реальних результатів від запланованих в бюджеті, в залежності від необхідності управлінців може бути по різному деталізована. Оцінка необхідна як при оцінюванні результатів діяльності підрозділів і компанії в цілому, так і для розробки адміністративних рішень , які направлені на покращення їх роботи.

Перший рівень аналізу гнучких бюджетів

На першому рівні проводиться порівняльний аналіз реальної інформації з показниками, які відображені в статичному бюджеті. Сприятливим може рахуватись відхилення, яке впливає на збільшення фінансового результату, а несприятливим – яке впливає на його зменшення.

Другий рівень аналізу відхилень

На другому рівні проводиться порівняльний аналіз реальної інформації з інформацією, закладеною в гнучкому бюджеті. Гнучким бюджетом передбачено проведення перерахунку планових показників на реальний обсяг реалізації, що дає змогу управлінцям виключити при проведенні оцінки вплив показника об’єму. Отримавши в результаті оцінки другого рівня більш деталізовану і коректну інформацію, менеджер центру витрат, можливо, захоче її уточнити і знайти особливості, причини і винуватців невідповідностей, для уникнення несприятливих відхилень в майбутніх періодах. Ця інформація отримується шляхом аналізу відхилень третього рівня.

Третій рівень аналізу

На цьому етапі проводиться деталізація відхилень шляхом порівняння реальної інформації з інформацією, закладеною в гнучкому бюджеті, причому при здійсненні порівняння реальних даних з даними бюджету краще користуватись нормативним рівнем витрат, що плануються, як більш точним, дозволяючим отримання об’єктивних гнучких бюджетів. Якщо компанія не має системи нормативного обліку витрат («стандарт-кост»), трудоємність розрахунку гнучких бюджетів зростає в декілька разів, а точність відкоригованих бюджетів зменшується. Крім того система нормативного обліку дозволяє більш детально аналізувати відхилення в реальних витратах від того, що заплановано, тому в подальшому оцінка діяльності проводиться з використанням нормативних витрат.

Відображення величини відхилень від норм з визначенням причин і винуватців робить можливою реалізацію системи контролю і регулювання виробничого процесу, яка відома під назвою: «управління по відхиленням».

Управління по відхиленням між фактичними та плановими показниками

Ним забезпечується контроль витрат через порівняння реальних і запланованих результатів, виявлення відхилень і їх усунення. Такі схеми називають контрольними системами зворотного зв’язку, які мають на увазі спостереження за досягнутими результатами і прийняття, в разі необхідності, необхідних дій з усунення відхилень.

Якщо планування проводиться таким чином, щоб за відхилення між фактичними та плановими показниками, відповідали певні особи, то така система планування називається  обліком відповідальності.

Всі відхилення повинні бути проаналізованими відносно двох показників: якості використаних ресурсів та ціни ресурсів. Рахують, що здійснення оперативного контролю фактору цін достатньо трудоємке, оскільки на ціни здійснюється вплив зовнішніх умов і ринкової динаміки. В зв’язку з цим, особлива увага в компанії приділяється контролю відхилень за кількістю використаних ресурсів, які відображають ефективність їх використання.

Поділіться з друзями